4 मामले जब अधिग्रहणकर्ता के लिए एम एंड ए रणनीति विफल रही (ईबे, बीएसी)

एम एंड ए रणनीति क्या है?

एक छोटे व्यवसाय को बड़े व्यवसाय में बदलना, या व्यवसाय को बढ़ाना, दो तरीकों में से एक में होता है। कंपनियां अपने उत्पादों और सेवाओं की मांग बढ़ाकर और भीतर से अपना राजस्व और मुनाफा बढ़ा सकती हैं, या वे अन्य कंपनियों का अधिग्रहण कर सकती हैं।

पहली रणनीति को जैविक विकास के रूप में जाना जाता है। इसके लिए धैर्य की आवश्यकता होती है लेकिन सफलतापूर्वक क्रियान्वित होने पर बड़ा लाभ मिलता है। दूसरी रणनीति, जिसे विलय या अधिग्रहण (एम एंड ए) के रूप में जाना जाता है, में अधिक जोखिम शामिल है।

एम एंड ए रणनीति को समझना

जब पूरक उत्पाद, सेवाएँ और मिशन वाली कंपनियाँ एकजुट होती हैं तो एक एम एंड ए रणनीति तालमेल बना सकती है। हालाँकि, एम एंड ए रणनीति भी तनाव और विफलता पैदा कर सकती है जब कॉर्पोरेट संस्कृतियाँ टकराती हैं, या अधिग्रहणकर्ता अधिग्रहीत कंपनी की संपत्ति, सिस्टम और ब्रांडों को सफलतापूर्वक एकीकृत करने में विफल रहता है। कुछ कॉर्पोरेट यूनियनें तालमेल बनाने में विफल रहती हैं और इस तरह शेयरधारक मूल्य को नष्ट कर देती हैं। निम्नलिखित चार केस अध्ययनों से पता चलता है कि विलय कैसे समस्याएं पैदा कर सकता है।

ईबे और स्काइप

2005 में, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) ने Skype को $2.6 बिलियन में खरीदा। यह देखते हुए कि स्काइप का राजस्व केवल $7 मिलियन था, खरीद मूल्य बहुत अधिक था। ईबे के सीईओ मेग व्हिटमैन ने यह तर्क देकर अधिग्रहण को उचित ठहराया कि स्काइप अपने उपयोगकर्ताओं को संचार के लिए एक बेहतर मंच देकर नीलामी साइट में सुधार करेगा। अंततः ईबे के उपयोगकर्ताओं ने स्काइप की तकनीक को नीलामी आयोजित करने के लिए अनावश्यक मानते हुए अस्वीकार कर दिया और खरीदारी का औचित्य समाप्त हो गया। अधिग्रहण के दो साल बाद, ईबे ने अपने शेयरधारकों को सूचित किया कि वह स्काइप का मूल्य 900 मिलियन डॉलर कम कर देगा। 2011 में, ईबे को स्काइप के लिए ऊंची बोली लगाने वाला सौभाग्य मिला। इसने स्काइप को माइक्रोसॉफ्ट को बेच दिया और $1.4 बिलियन का मुनाफ़ा कमाया। जबकि ईबे और स्काइप विलय विफल हो गया क्योंकि ईबे ने स्काइप के उत्पाद के लिए अपने ग्राहकों की मांग का गलत अनुमान लगाया, अन्य एम एंड ए सौदे पूरी तरह से अलग कारणों से विफल रहे हैं।

डेमलर-बेंज और क्रिसलर

1998 में, जर्मन ऑटोमोटिव कंपनी डेमलर एजी (OTC: DDAIY), जिसे तब डेमलर-बेंज के नाम से जाना जाता था, और अमेरिकी कार कंपनी क्रिसलर का विलय होकर एक ट्रान्साटलांटिक ऑटो कंपनी बन गई। कई पर्यवेक्षकों ने विलय की प्रशंसा की क्योंकि इसने दो कंपनियों को मिला दिया जो ऑटोमोटिव बाजार के विभिन्न क्षेत्रों पर ध्यान केंद्रित करती थीं और विभिन्न भौगोलिक क्षेत्रों में संचालित होती थीं। हालाँकि, इस विलय के लिए वित्तीय और उत्पाद तालमेल जल्द ही विलय से पैदा हुए सांस्कृतिक संघर्षों की तुलना में फीका पड़ गया। क्रिसलर के पास एक ढीली, उद्यमशीलता संस्कृति थी, जबकि डेमलर-बेंज के पास व्यवसाय के लिए एक बहुत ही संरचित और श्रेणीबद्ध दृष्टिकोण था। विश्लेषकों ने कंपनियों में जर्मन और अमेरिकी प्रबंधकों के बीच झड़पों पर ध्यान दिया। अंततः, विलय तब भंग हो गया जब 2009 में डेमलर ने क्रिसलर में अपनी शेष 19.9% ​​हिस्सेदारी बेच दी।

बैंक ऑफ अमेरिका और मेरिल लिंच

जबकि बैंक ऑफ अमेरिका कॉर्पोरेशन (एनवाईएसई: बीएसी) और मेरिल लिंच एक संयुक्त इकाई के रूप में बने हुए हैं, 2008 के विलय को शुरुआत में गंभीर चुनौतियों का सामना करना पड़ा। दोनों कंपनियों को अपनी परिसंपत्तियों को एकीकृत करने और प्रमुख कार्यकारी घोषणाएँ करने में अत्यधिक लंबा समय लगा। घोषित विलय के महीनों बाद, दोनों कंपनियों ने अभी भी यह तय नहीं किया है कि कौन से अधिकारी फर्मों के भीतर निवेश बैंकिंग जैसे प्रमुख समूह चलाएंगे, और दोनों कंपनी के प्रबंधन मॉडल में से कौन सा प्रबल होगा। इस अनिर्णय से उत्पन्न अनिश्चितता के कारण विलय के बाद के महीनों में मेरिल लिंच के कई बैंकरों ने कंपनी छोड़ दी। अंततः, इन प्रस्थानों ने विलय के औचित्य को नष्ट कर दिया। यह विलय दर्शाता है कि कंपनी में हितधारकों के लिए महत्वपूर्ण निर्णयों की संचार की कमी कैसे एम एंड ए रणनीति को विफलता की ओर ले जा सकती है।

वोल्वो और रेनॉल्ट

1993 में वोल्वो (OTC: VOLVY) और रेनॉल्ट SA (OTC: RNLSY) के विलय के प्रयास में परेशानी का सामना करना पड़ा क्योंकि दोनों पक्ष शुरुआत में स्वामित्व संरचना को संबोधित करने में विफल रहे। डेमलर और क्रिसलर विलय के विपरीत, इस ऑटोमोटिव सौदे में कार्यकारी और सांस्कृतिक टकराव का अभाव था। इसके बजाय, दोनों कंपनियों ने संयुक्त उद्यम भागीदार के रूप में अपना रिश्ता शुरू किया, जिससे उन्हें एक-दूसरे के साथ तालमेल बिठाने का मौका मिला। विलय से कंपनियों को 5 अरब डॉलर की बचत होने की उम्मीद थी। हालाँकि, दोनों कंपनियाँ एक निवेशक-स्वामित्व वाली इकाई को एक सरकारी-स्वामित्व वाली कंपनी के साथ संयोजित करने की समस्याओं पर विचार करने में विफल रहीं। विलय से वोल्वो के शेयरधारकों के पास संयुक्त कंपनी में 35% हिस्सेदारी रह जाती, जबकि शेष शेयरों पर फ्रांसीसी सरकार का नियंत्रण होता। कई विश्लेषकों का मानना ​​था कि वोल्वो के शेयरधारकों और स्वीडिश लोगों को अपनी बेशकीमती कंपनियों में से एक को फ्रांसीसी सरकार को बेचना अस्वीकार्य लगा।